”Proyecto PENELOPE”… Diez años después

Hace ahora 10 años creía tener una fórmula para interesar en el Marketing Interno, y por tanto en el Marketing Directo, a las entidades aseguradoras; Intentaba hacerles ver el riesgo de la, a mi juicio, insuficiente proximidad con sus clientes, con sus asegurados. Bancassurance tenía ya un gran peso y, en ese momento, la situación podía hacerse aún más delicada.

En efecto, 1995 fue el año de la irrupción de las "Líneas Directas”

Aunque la actividad de alguna de ellas se había iniciado anteriormente, este fué el año en el que se generalizó el uso de la Mass Media, en particular de la TV , el ruido se hizo patente en toda España y por consiguiente la percepción del fenómeno y de sus protagonistas también.

Desarrollé un documento, lo titulé Proyecto Penélope y lo envié a una relación de compañías que operaban en el ramo de autos.

Recientemente, me encontré el documento, lo volví a leer y pensé que, aunque ha llovido mucho y hemos sido testigos de profundos cambios, aún presentaba vigencia;

Lo consulte con amigos, compañeros y clientes del sector asegurador, viejos conocidos de aquella época (entre los que se encuentran algunos de los que recibieron en su día el documento original). La mayoría de ellos me contestó ; el documento les gustó o al menos eso me dicen ( son amigos) ; todos dicen que conceptualmente mantiene su vigencia, y que se ha avanzado mucho en este enfoque.

Varios de ellos me animaron a desarrollar como si de una segunda parte se tratase, otro comentario sobre el "mismo tópico" : fidelización, me pidieron que intentase hacer"algo más didáctico" y que incluyese los puntos que presentan dificultades de cara a la implementación práctica de este tipo de actividades en una entidad tipo.

Es con ese interés con el que presento hoy este comentario.

Puede leer el original Proyecto PENÉLOPE en http://www.proyectopenelope.blogspot.com/


“FIDELIZACIÓN” y “CLIENTES”

Dos palabras que requieren matizaciones previas importantes si queremos enfocar correctamente एल्तेमा.

El término fidelización el más adecuado cuando queremos hablar de un mayor acercamiento cliente-entidad?

Creo que no es el más adecuado, es un término que implica un determinado grado de sumisión, mayor o menor según el poder del “fidelizador” pero no implica necesariamente una relación, al mismo nivel, entre dos elementos libres en sus decisiones.

Comparándolo con el término inglés Loyalty building aplicado a las relacione entidad-cliente facilita percibir la trascendente diferencia entre los conceptos de fidelidad y lealtad y por tanto condiciona nuestro comportamiento.

Personalmente ¿No considera Usted que hablar de edificación de relaciones interpersonales fundamentadas en la lealtad es más correcto semánticamente que hablar de fidelizar a nuestros clientes?… ¿o a quien sea?

Además, gramaticalmente al verbo fidelizar “le pasa algo parecido” que a los verbos motivar e incluso enamorar…En efecto, por mucho que Usted se empeñe, como no disponga de la aceptación, interés, deseo y participación de otra persona lo único que usted puede conseguir es eso, conjugar los verbos y …quedarse sin jugar.

Quizás piense que esto no tiene nada que ver con nuestro sector, en mi opinión estos elementales conceptos se perciben fácilmente desde fuera pero no siempre es tan fácil hacerlo desde dentro.

En efecto, en nuestro sector utilizamos contratos de adhesión para formalizar nuestras transacciones, tenemos una ley para ello, tenemos otra ley para regular “la propiedad de la cartera”, tenemos leyes reguladoras, si no es para el agente libre, lo es para el vinculado,…tenemos experiencias variadas de legislación relativa a intermediación bancassurance.

¿Cree que un cliente puede ser de alguien distinto de aquel que haya captado su interés y confianza y los mantenga? ¿Durante cuanto tiempo?

Este entorno podría inducirnos a pensar que trabajamos bajo un enfoque de “café para todos y además de esta forma”, me recuerda a la vieja fórmula del color del Ford T… ¡el siglo pasado! Quizás tampoco sea para tanto, pero no creo que sea el estado de partida mas adecuado para pensar en el principio de soberanía del consumidor.

CUSTOMER FOCUSED:

Crear vínculos de lealtad con nuestro cliente exige su plena participación, sea este quien sea * tomador, asegurado, agente, corredor, etc., por tanto hemos de adaptar nuestra proposición de valor a cada uno de ellos: objetivo aportar el mayor valor percibido.

Hace ya algún tiempo un amigo con aureola de versado en el lance amatorio me daba la receta mágica para conseguir la atención de las chicas; A mi pregunta: “¿Que es lo que hay que decirle a una chica para que se interese por ti?” me contestó con la solemne rotundidad de un maestro sabiéndose reconocido: “Nada en absoluto, Solo escucha y házselo ver”

Sabias palabras para iniciar cualquier proceso de edificación de vínculos con cualquier persona, también con nuestro cliente, porque ¿que otra forma tenemos de enterarnos sobre lo que él valora? ¿Como, cuanto y porqué?, ¿Cómo sino conocer sus pautas de conducta y por tanto diseñar la estrategia de nuestra relación con él?

El estudio de las necesidades del cliente obliga a estudios cualitativos en profundidad. Los análisis en las carteras de entidades aseguradoras mediante técnicas de valoración del comportamiento ya han permitido corregir algunos extendidos tópicos incorrectos en lo que a valoración de los mismos se refiere. El omnipresente (por algo somos aseguradores) perfil de riesgo convive con el socioeconómico y cultural pero es el perfil actitudinal o de comportamiento el que está ganando más enteros con las nuevas herramientas.

Disponemos de herramientas que permiten la identificación de nuevos criterios de segmentación, la revisión de los actuales, permite poder desarrollar una planificación estratégica para la capitalización de la cartera:

- Definir programas de loyalty building acordes con los diferentes segmentos de clientes, de su valor, sus preferencias, estilo de vida y actitudes a lo largo de su ciclo de vida, desarrollo de comunicaciones, ofertas comerciales y de generación de valor.

- La integración y el tratamiento de la información histórica del cliente posibilita un mayor y más actualizado conocimiento del mismo así como el medio de valoración continua de la eficacia de nuestro programa.

- El Call Center, generalizado ya en las entidades presenta un tremendo poder de gestión de clientes, nos permite la comunicación directa con nuestros clientes, dar un tratamiento realmente personalizado, conocer al cliente, su actitud , ponderando los factores, incluso los emocionales, que condicionan su comportamiento actual y futuro, identificar eventuales riesgos de deserción e incluso gestionar acciones de recuperación de clientes.


¿QUE ENTENDEMOS POR CLIENTES LEALES?

Son clientes con una actitud determinada hacia la entidad, actitud que condiciona un comportamiento que incrementa el “valor del cliente* “para la misma, a lo largo de su vida como tal.

Ese incremento de valor es el que nos indica el éxito o fracaso de nuestra estrategia con ese cliente. En otras palabras la ecuación completa del negocio, en un completo segmento o grupo definible e identificable de individuos. Y de acuerdo con los Objetivos de nuestro “Programa de Desarrollo de Lealtad”

En el mes de diciembre de 2004 una investigación realizada en USA por CRM Gurú portal de Internet líder en fidelización, a empresas con programas de fidelización evaluados como excelentes, obtuvo 463 respuestas reflejando:

1.- Compras repetitivas 64%
2.- Prescripción a potenciales clientes 58%
3.- Vinculación emocional. 54%
4.- Alto nivel de satisfacción. 46%
5.- Confianza en la calidad y valor recibido. 44%
6.- Mayor duración de la relación. 32%

El 4% de las respuestas estimaron la inexistencia de lealtad en negocios.

Fuente: CRM Gurú Survey, Diciembre 2004 (463 Respuestas)

Como aseguradores, asumiendo la correlación entre la duración de la cartera y las compras repetitivas nos quedan 5 elementos de los que la mayoría (3) se refieren a actitudes, los otros dos son (o deben de ser) consecuencia de la misma; También nos puede llamar la atención de que el criterio de “Mayor duración de la relación” es el menos valorado en esta muestra y paralelamente las “Compras repetitivas” es el más más valorado, no todos los sectores disfrutan de la cartera de seguros en lo que a continuidad se refiere.

Si esto es lo que entendemos por clientes leales estos puntos podrían constituirse en objetivos tácticos identificados para nuestro programa de fidelización; los cuantificaríamos, definiríamos métricas y sistemas para el seguimiento de su evolución, y después definiríamos e implementaríamos acciones orientadas a alcanzar los objetivos marcados, una de ellas sería , como es lógico el establecimiento de un plan de compensación o retribución a los actores involucrados en función del grado de cumplimiento de los objetivos. ¿No?

Ardua tarea en un entorno donde históricamente “ La Prima es lo que prima”, Algunos objetivos pueden fijarse y cuantificarse fácilmente, otros, los relativos a satisfacción, actitud, valoración del servicio… cuesta mas definirlos, cuantificarlos y sobre todo, establecer las métricas y sistemas para evaluar su evolución, sin embargo las actuales herramientas lo posibilitan sin problema.


¿PARA QUÉ UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN?

Continuando con la misma fuente en su análisis sobre el particular referido a compañías con programas de fidelización considerados como excelentes versus otras compañías y siempre referido a empresas en USA


Principales justificaciones para implementar un programa de Loyalty Building:

1º INCREMENTAR EL BENEFICIO DEL NEGOCIO.
2º INCREMENTAR EL BENEFICIO POR CLIENTE Y POR SEGMENTO.
3º INCREMENTAR LA CIFRA DE NEGOCIO DE LA COMPAÑÍA.
4º INCREMENTAR EL NUMERO TOTAL DE CLIENTES.
5º DESARROLLAR PRODUCTOS Y SERVICIOS (NUEVOS Y EXISTENTES)

fuente: CRM Gurú Survey, Diciembre 2004 (463 Respuestas)
www.crmguru.com

- El estudio refleja que es hacia el beneficio la focalización fundamental, tanto
general como por segmentos e incluso por cliente.

- Los ingresos generales de la empresa y la base de clientes activos como
segundo pilar

- El desarrollo de productos y servicios se ve facilitado con la mayor proximidad y
Feedback del cliente leal.

INCREMENTAR EL VALOR DEL CLIENTE.

Incremento del valor del cliente.

POR:

- Incremento de Duración de la cartera.
- Incremento de Ingresos por cliente.
- Incremento de Rentabilidad del cliente.

A TRAVÉS DE :
Objetivos de Inteligencia de Clientes:

Objetivos de Captación de Clientes.

Objetivos de Vinculación de Clientes.
Objetivos de Retención de Clientes.
Objetivos de Recuperación de Clientes.

Estos objetivos se persiguen en ocasiones mediante a una estrategia general de aportación de valor añadido a la relación con el cliente, enfoque de probado éxito en su aceptación inicial por los clientes y que teóricamente permite sino facilita el desarrollo de las fases siguientes del proceso, es válido para el cliente final y aplaudido por los canales de distribución, sin embargo es imprescindible conocer cuanto se puede invertir en quien, para conseguir qué y en que momento. En otras palabras se trata programa estratégico y que exige su ROI.

No vale por tanto hablar de objetivos de generación de negocio ni de objetivos de disminución de costes, es obvio que se generará nuevo negocio, incluso a muy corto plazo, y que las nuevas herramientas de gestión aportarán incrementos de productividad o reducción de costes pero como consecuencia, no como objetivo, el objetivo final es incrementar el Activo Clientes.

La implementación de un CALL Center puede tener justificación suficiente en una racionalización de costes del SAC pero no es necesariamente la prueba de una orientación al cliente y menos una estrategia de fidelización. De la misma forma la implementación de un Paquete de Bienvenida puede que genere prima incluso a corto, plazo, pero, si lo que se pretende es generar producción, hay vías más eficaces y rentables.

LA GESTIÓN DE CLIENTES, FUNCIÓN DE MARKETING.

La gestión de Clientes nos exige proximidad, atención, desarrollo y presentación de oferta (no solo de oferta sino también de producto), suscripción y posterior prestación del servicio + evaluación de la calidad de servicio percibida. El cliente hace la valoración previa, aceptación, compra y evaluación posterior del servicio, fundamentará sus posteriores decisiones en la actitud que sobre nosotros haya desarrollado.

Consecuentemente nuestros sistemas de control de la gestión ha de ser desarrollado para poder evaluar el grado de cumplimiento de todos estos requisitos, con fiabilidad para poder hacerlo con eficacia y capaces de dar la información precisa en el tiempo adecuado, que nos permita evaluar los efectos de nuestras acciones y realizar los ajustes precisos para asegurar su eficacia o si fuese preciso paralizar o descontinuar la acción.

Las TI fundamentados en las cifras de producción son insuficientes.

No confíe en desarrollar un Programa para la cartera, es prácticamente imposible encontrar algo que sea válido para todos, el programa se irá configurando por la agregación de actividades diversas a diferentes segmentos de clientes, con relación aportación de valor/inversión incurrida de acuerdo a diferentes perfiles de clientes y con patrones de tasas de retorno esperadas dentro de los limites de una ecuación general.

Así un programa de recompensas tendrá su justificación y su público objetivo, otro de Member get a Member también y se dirigirá a un segmento definido de asegurados satisfechos, permitirá costes por respuesta superiores a un programa de venta cruzada y este presentará tasas de respuesta de 1/3 sobre uno de venta directa incremental.

Todos estamos un poco “deformados profesionalmente” no tiene nada de raro y posiblemente, mientras lo sepamos, tampoco sea malo. Personalmente me atraen los programas de Marketing Directo Operativo cuyo objetivo es la venta directa (one shot, mail order) de seguros. Quizás porque “va más allá de la comunicación” o porque “el seguro es el área más completa y compleja de Marketing Directo y nuestros colegas de otros sectores lo valoran y nos lo reconocen expresamente”, Tal vez sea porqué ha sido lo “mas valorado” por las entidades, un argumento de peso, incluso incontestable cuando el coste de venta es igual o inferior al nivel de comisión de venta políticamente correcto.

Efectivamente Marketing Directo “puede ser tratado como” un canal de distribución de seguros con resultados más que importantes en prima generada y rentabilidad (cuando se puede “aplicar el libro”, en menores ocasiones a las deseables). Sin embargo nadie considera que Marketing sea un canalde distribución. Es frecuente ver como compañías optan por buscar profesionales de marketing en sectores ajenos, sin ser conscientes de que el campo de aprendizaje mas profundo y complejo está dentro, en casa, hay mucho que hacer además de folletos de producto y preparar el viaje de incentivos de los agentes.

EL CLIENTE FINAL Y LA ESTRUCTURA COMERCIAL.

La estructura comercial de la entidad condiciona las actividades de todo plan de fidelización orientado al cliente final, siendo las entidades basadas en redes agenciales son las que presentan, a mi juicio, los mayores retos en la implementación de este tipo de programas, en el otro lado, el canal de Bancassurance parece a priori como el de menor problemática para el empleo de técnicas de Marketing Directo.

Es el canal Agencial el campo inequívoco donde las acciones de fidelización de clientes finales exige la total colaboración agente – entidad, un campo donde desarrollar acciones de vinculación basadas en la lealtad y en compartir un objetivo común: Las capacidades de desarrollo y convocatoria de ofertas, de coordinación e incluso financiera de la entidad junto con la capacidad de acción de la red, su compromiso para la ejecución coordinada del seguimiento de las campañas es un campo que requiere aún mucho desarrollo.

Sin embargo he de reconocer que para mi constituye una asignatura pendiente conseguir una interacción suficientemente satisfactoria entre las acciones de Marketing Directo dirigidas al asegurado y la red agencial, situación resuelta en la mayoría de sectores.
Colegas de otros países coinciden en esta opinión, los éxitos puntuales son frecuentes pero no la continuidad de los mismos e imposible extrapolación alguna de escenario. Solo determinados “segmentos de la red” lo valoran y de forma no uniforme, el grado general de participación es insuficiente y las desviaciones sobre el mismo son sencillamente escandalosas.

Aún así los resultados en términos de producción y rentabilidad de acciones simples de Marketing Directo directas a clientes, en particular de Up Date y Up grade son sorprendentes lo que prueba que existe, en nuestro colectivo de clientes, un área de necesidades pendientes de satisfacer lo que podría constituir en si mismo una razón suficiente para actuar frente a esta oportunidad de negocio y al mismo tiempo eventual amenaza.

Si todos queremos atraer a los mismos clientes la batalla por la fidelización está asegurada, en función de cómo evalúe la ambición que despiertan sus clientes entre sus competidores potenciales debe valorar el nivel de blindaje adecuado. Puede estar tranquilo, nadie va a venir a quitarle sus clientes, solo vendrán a por algunos de ellos.
(Ver http//proyectopenelope.blogspot.com)

TODOS HACIA EL CLIENTE

Veamos un ejemplo: Olvide por un momento el seguro (tranquilo, es solo un momento) vamos al sector de alimentación para personas y en particular alimentos infantiles: Imagínese que fabrica y comercializa leches enriquecidas y potitos vitaminados ; Su producto lo consumen los bebés, desde los 30 días hasta los 6 ó7 meses de edad y el numero de nacimientos de bebés ha caído un 40 % en los últimos diez años!

Que hacer con un producto de precio mínimo, margen ajustadísimo y en una situación de competencia feroz.

A ver como fidelizamos… a la madre, claro.

Este caso lo presentó Oscar Prats, compañero de trabajo en el pasado y hoy Vicepresidente de Bassat&Ogilvy, en un simposium de Marketing Relacional en Madrid organizado hace unos años por el grupo Especial Directivos. La ponencia fue magistral

Me tocaba la siguiente ponencia, había elegido un caso B2C de fidelización en el sector asegurador, cuyas primeras acciones estábamos desarrollando para una importante entidad aseguradora que operaba en la práctica totalidad de los ramos.

- El “potencial anual de consumo” por persona decisora (unidad familiar de tipo media-medio alta) era superior a 400.000 pesetas de entonces.

- El “consumo medio por cliente” no alcanzaba el 20% de la cifra anterior.

- La fuerza de ventas consideraba tener un potencial de crecimiento del 50% en su
propia cartera de clientes.

- El tiempo de consumo (duración de la cartera) no bajaba de 6 años en ningún caso,
Superaba los 16 años en muchos a casos (ramos de A. Sanitaria) y en decesos
simplemente casi…vitalicio.

- De todo el catálogo de productos (entidad multirramo) la media de posesión no
llegaba a 2 productos por “Cliente”

- Era la “primera experiencia” en un programa de este tipo.

- Estábamos a la “espera de resultados”


El lector puede juzgar la comparativa de los dos casos, al mencionar las magnitudes del caso surgían murmullos de la sala, quizás por sorpresa o admiración al compararlas con las del caso precedente, mucho mas modestas.

Los asistentes de otros sectores se sorprendían al ver la significación de la cartera de los seguros, envidiando su cuasi automatismo, la dimensión y el potencial de desarrollo del mismo.

Se hicieron muchas preguntas y era fácil imaginar la que nadie hacía (estábamos en un simposium de fidelización) y que flotaba en el ambiente, las miradas entre si de los asistentes así lo presumía: ¿Si ya tenéis esa estructura y comportamiento de vuestra base de clientes… ¿Para que más?

¿Para que complicarse con otro tipo de acciones que requieren nuevos recursos o lo que es peor, distraer los existentes que ya están saturados?

Además corremos el riesgo de introducir elementos de distracción sino molestia en la red que puedan alterar su trabajo de mediación.

Ganáis dinero, crecéis…en fin que…no lo necesitáis.

Creo que esta pregunta es, junto con la experiencia personal en este y otros casos de Marketing Asegurador lo que me hace pensar que Proyecto PENÉLOPE sigue vigente, creo que su lectura, diez años mas tarde, responde a la pregunta de porqué el sector asegurador debe seguir invirtiendo esfuerzo, tiempo y recursos en el acercamiento real y el percibido por su cliente.

¿Cómo Implementar un programa de Loyalty building?

1.- Conozca que motiva lealtad y que deserción. SEGUN EL ENFOQUE DE SU

CLIENTE
2.- Desarrolle propuestas de valor para sus clientes MAS ADECUADOS.
3.- Asegúrese que suministra el valor ESPERADO por sus clientes.
4.- Desarrolle sistemas de medida y recompensa para alentar el comportamiento

de orientación al cliente.



* Acepción de Customer life-time valúe

Nota: Algunos de mis alumnos de ICEMD - ESIC, asignan el término cliente indistintamente al consumidor final, al comprador e incluso a personas y entidades que configuran el canal de distribución , entre los que trabajan en el sector asegurador es frecuente oír que “el verdadero cliente es el agente”